Pendant longtemps, la présence des femmes dans le sport a principalement été envisagée sous l’angle de la pratique et de la performance.
Il fallait permettre aux filles de jouer, augmenter le nombre de compétitions féminines, améliorer leur exposition médiatique et réduire les écarts de rémunération avec les hommes.
Ces enjeux restent essentiels. Mais une autre transformation est désormais en cours : les femmes ne veulent plus seulement participer aux compétitions. Elles prennent progressivement place dans les structures où se décident l’avenir du sport, la répartition des revenus, la stratégie des ligues, les investissements, les droits des athlètes et les grandes orientations institutionnelles.
De la présidence du Comité international olympique à la direction de ligues professionnelles, de franchises, de syndicats de joueuses ou de plateformes d’investissement, une nouvelle génération de dirigeantes commence à redessiner l’économie et la gouvernance du sport.
Cette évolution ne se limite ni au football ni aux pays occidentaux. Elle concerne le basket-ball, le sport automobile, le hockey sur glace, le mouvement olympique et, progressivement, les institutions sportives africaines.
Kirsty Coventry, au sommet du mouvement olympique
L’élection de Kirsty Coventry à la présidence du Comité international olympique constitue un tournant historique.
L’ancienne championne de natation zimbabwéenne est devenue la première femme et la première Africaine à diriger le CIO, l’une des institutions les plus puissantes du sport mondial.
Sa fonction dépasse largement l’organisation des Jeux olympiques.
Le CIO intervient dans l’attribution des compétitions, la gouvernance des fédérations, la redistribution de ressources financières, la représentation des athlètes, les questions d’inclusion, la diplomatie sportive et les relations avec les gouvernements.
En prenant la tête d’une institution longtemps dirigée par des hommes européens, Kirsty Coventry incarne donc une double rupture.
Elle représente d’abord l’arrivée d’une femme à la tête du mouvement olympique. Elle symbolise également une nouvelle centralité africaine dans les lieux où sont prises les grandes décisions sportives internationales.
Son parcours est particulièrement instructif. Elle n’est pas passée directement des bassins de natation à la présidence du CIO. Après sa carrière sportive, elle s’est progressivement imposée dans l’administration et la gouvernance du sport, notamment comme membre du CIO et ministre au Zimbabwe.
Son ascension rappelle que la présence des anciennes championnes dans les instances dirigeantes ne doit pas être considérée comme automatique. Elle suppose une formation, une compréhension des institutions, une maîtrise des rapports de pouvoir et une capacité à construire des alliances.
Michele Kang, transformer le sport féminin par l’investissement
Michele Kang représente une autre forme de pouvoir sportif : celui de la propriété et du capital.
Entrepreneure américaine d’origine sud-coréenne, elle a construit une plateforme internationale consacrée au football féminin autour du Washington Spirit, d’OL Lyonnes et des London City Lionesses.
Avec Kynisca Sports, elle ne se contente pas de posséder plusieurs clubs. Elle cherche à bâtir une organisation mondiale capable de mutualiser les compétences sportives, commerciales, scientifiques et technologiques.
Son ambition repose sur une conviction simple : les équipes féminines ne doivent plus être administrées comme des annexes des structures masculines.
Elles ont besoin de leurs propres stratégies, de leurs propres équipes dirigeantes, d’investissements adaptés et d’une meilleure connaissance des besoins physiologiques des athlètes féminines.
Michele Kang a ainsi investi dans la recherche, les infrastructures, la formation et le développement des joueuses. Elle a également engagé plusieurs dizaines de millions de dollars en faveur du football féminin américain et de la recherche consacrée aux sportives.
Son modèle ne consiste donc pas simplement à revendiquer davantage d’égalité. Il cherche à créer des institutions capables de produire cette égalité.
Cette approche est importante, car le développement du sport féminin ne dépend pas uniquement de discours ou de campagnes de communication. Il exige des capitaux, des centres d’entraînement, des équipes médicales, des données scientifiques, des compétitions solides et des stratégies commerciales durables.
En construisant un groupe international consacré au football féminin, Michele Kang montre qu’une femme peut désormais intervenir dans le sport non seulement comme dirigeante, mais aussi comme investisseuse de référence.
Cathy Engelbert et le changement d’échelle de la WNBA
La direction d’une ligue professionnelle constitue encore une autre forme de responsabilité.
Depuis 2019, Cathy Engelbert occupe le poste de commissaire de la Women’s National Basketball Association, la WNBA. Ancienne dirigeante de Deloitte aux États-Unis, elle a apporté à la ligue une expérience importante en stratégie, gouvernance et gestion d’organisations complexes.
Son mandat correspond à une période de transformation majeure du basket-ball féminin américain.
La WNBA bénéficie d’une visibilité accrue, de nouveaux investissements, d’un intérêt croissant des médias et de l’arrivée de joueuses capables d’attirer un public beaucoup plus large.
Mais cette croissance crée également des tensions. Les joueuses revendiquent une meilleure répartition des revenus, de meilleures conditions de déplacement, des infrastructures plus professionnelles et une rémunération davantage alignée sur la valeur qu’elles génèrent.
La fonction de Cathy Engelbert consiste donc à arbitrer entre plusieurs intérêts : ceux des propriétaires, des joueuses, des diffuseurs, des sponsors et du public.
Son cas rappelle que la présence d’une femme à la tête d’une institution féminine ne supprime pas automatiquement les conflits sociaux ou économiques.
Une dirigeante reste comptable de décisions parfois contestées. Elle doit négocier, construire un modèle économique et répondre aux attentes d’athlètes qui ne veulent plus simplement être représentées, mais réellement associées à la création de valeur.
Nneka Ogwumike, le pouvoir organisé des athlètes
Face aux ligues et aux propriétaires, les sportives développent également leurs propres institutions.
Nneka Ogwumike, championne de basket-ball et présidente de la Women’s National Basketball Players Association, incarne ce pouvoir syndical.
Son rôle ne consiste pas à gérer une franchise ou une compétition. Elle représente les joueuses dans les négociations relatives aux salaires, aux conditions de travail, à la protection sociale et au partage des revenus.
Cette forme de leadership est souvent moins visible que celle d’une propriétaire ou d’une commissaire. Elle est pourtant essentielle.
Une ligue professionnelle ne peut durablement se développer si les athlètes qui produisent le spectacle restent exclues des décisions économiques.
Nneka Ogwumike participe ainsi à une transformation plus large : les sportives ne veulent plus être uniquement des salariées ou des ambassadrices. Elles souhaitent devenir des partenaires économiques, disposer de droits collectifs et, dans certains projets, détenir des participations au capital.
Le syndicat des joueuses est donc une institution sportive à part entière. Il organise un rapport de force, structure une vision commune et permet aux athlètes de négocier autrement qu’à titre individuel.
Susie Wolff, construire une filière féminine dans le sport automobile
Le sport automobile demeure l’un des univers les plus masculins du sport international.
Les obstacles ne se situent pas uniquement au niveau de la Formule 1. Ils commencent très tôt : accès au karting, financement, disponibilité des sponsors, détection, préparation physique, progression dans les différentes catégories et possibilités d’intégrer une écurie.
Susie Wolff, ancienne pilote et directrice générale de la F1 Academy, s’efforce de répondre à ce problème de manière institutionnelle.
La F1 Academy ne se contente pas d’organiser un championnat réservé aux jeunes femmes. Elle cherche à créer une filière de progression vers les niveaux supérieurs du sport automobile.
Les écuries de Formule 1 y sont associées, les courses bénéficient de la visibilité du championnat principal et les pilotes sont accompagnées dans leur développement sportif et commercial.
L’enjeu est considérable.
Pendant longtemps, les initiatives en faveur des femmes dans le sport automobile se sont limitées à mettre en lumière quelques pilotes exceptionnelles. La F1 Academy tente plutôt de construire un système permettant à plusieurs générations de jeunes femmes d’accéder à la compétition.
Susie Wolff illustre ainsi une différence fondamentale entre la représentation et la transformation.
La représentation consiste à placer une femme dans un environnement majoritairement masculin. La transformation consiste à modifier la filière afin que d’autres puissent suivre.
Jayna Hefford et la professionnalisation du hockey féminin
Le hockey sur glace offre un autre exemple intéressant.
La Professional Women’s Hockey League a été créée pour donner aux meilleures joueuses un championnat professionnel stable, doté d’une gouvernance structurée et d’une véritable ambition commerciale.
Jayna Hefford, ancienne internationale canadienne et multiple championne olympique, y occupe la fonction de vice-présidente exécutive chargée des opérations hockey.
Elle intervient notamment sur les règles sportives, la compétition, les effectifs, les joueuses, la sécurité et l’évolution du produit sportif.
À ses côtés, Amy Scheer dirige les opérations commerciales.
Cette organisation montre qu’une institution sportive moderne ne repose pas sur une seule personnalité. Elle nécessite une répartition claire des responsabilités entre le sportif, le commercial, le juridique, la communication et les relations avec les athlètes.
La création de la PWHL a également permis au hockey féminin de sortir d’une succession de projets fragiles ou concurrents.
La ligue a rapidement attiré des publics importants et renforcé la visibilité de ses joueuses. Son développement montre que les femmes ne dirigent plus uniquement des programmes de développement ou des commissions consacrées à l’égalité. Elles participent directement à la construction de ligues professionnelles.
Jessica Berman, reconstruire une ligue après une crise de gouvernance
La National Women’s Soccer League est aujourd’hui l’une des principales compétitions professionnelles de football féminin.
Mais son développement a été profondément marqué par des accusations d’abus, des défaillances institutionnelles et une crise de confiance.
Nommée commissaire en 2022, Jessica Berman a dû intervenir dans un environnement où l’enjeu n’était pas seulement de développer les revenus de la ligue. Il fallait également réformer ses mécanismes de contrôle, renforcer la protection des joueuses et restaurer la crédibilité de l’organisation.
Sous sa direction, la NWSL a poursuivi son expansion, accueilli de nouveaux investisseurs, signé des accords audiovisuels importants et connu une forte progression de ses audiences et de ses affluences.
Son cas illustre une dimension parfois négligée du leadership sportif : la gouvernance ne consiste pas uniquement à vendre davantage de billets ou attirer des sponsors.
Elle implique aussi de créer des institutions sûres, responsables et capables de rendre des comptes.
Une ligue peut connaître une croissance économique tout en restant fragile sur le plan éthique. La mission d’une dirigeante consiste donc à faire progresser simultanément le produit sportif, l’entreprise et la protection des personnes.
Lydia Nsekera, une pionnière africaine de la gouvernance sportive
Bien avant l’élection de Kirsty Coventry, Lydia Nsekera avait ouvert plusieurs portes dans la gouvernance sportive internationale.
Ancienne présidente de la Fédération burundaise de football, elle est devenue la première femme élue au comité exécutif de la FIFA. Elle siège également au CIO et préside sa commission consacrée à l’égalité, à la diversité et à l’inclusion.
Son parcours est important à plusieurs titres.
Il montre d’abord que l’Afrique ne manque pas de femmes capables d’exercer des responsabilités sportives internationales. Le principal problème réside davantage dans leur accès aux réseaux, aux candidatures et aux processus électoraux.
Il rappelle ensuite que la gouvernance sportive ne se limite pas à la direction quotidienne d’un club. Elle se construit aussi dans les commissions, les fédérations, les comités olympiques et les instances de régulation.
Ces espaces déterminent les règles, les financements et les priorités du sport mondial. La présence des femmes y est donc aussi importante que leur accès à la propriété des équipes.
Ginette Ross, diriger un club dans l’environnement ivoirien
En Côte d’Ivoire, Ginette Ross constitue une figure singulière du football.
Présidente du club Issia Wazy, elle évolue depuis plusieurs années dans un univers où les femmes restent peu nombreuses à la tête des clubs.
Son expérience mérite d’être mise en lumière non seulement parce qu’elle est une femme, mais parce que diriger une institution sportive locale exige une forte capacité d’adaptation.
À ce niveau, la dirigeante doit composer avec la recherche de financements, la gestion des joueurs et du personnel, les déplacements, les relations avec les instances, les infrastructures et les attentes des supporters.
La réalité est très différente de celle d’une grande ligue américaine ou d’un groupe international comme Kynisca. Mais les responsabilités n’en sont pas moins lourdes.
Le cas de Ginette Ross soulève surtout une question pour la Côte d’Ivoire : pourquoi les femmes restent-elles si peu nombreuses à diriger les clubs, les fédérations, les ligues et les organisations professionnelles du sport ?
Le pays compte des sportives de haut niveau, des entrepreneures, des cadres dirigeantes, des juristes, des communicantes et des spécialistes du marketing. Pourtant, ces compétences se retrouvent encore insuffisamment dans les instances sportives.
L’enjeu n’est pas d’attribuer artificiellement des fonctions aux femmes. Il est de construire les parcours qui leur permettront d’y accéder : formation en management du sport, intégration dans les conseils d’administration, participation aux commissions, mentorat et responsabilisation progressive.
Diriger le sport masculin ou développer le sport féminin ?
Une interrogation demeure : les femmes accèdent-elles réellement à la direction du sport dans son ensemble, ou sont-elles surtout autorisées à diriger des institutions féminines ?
Une grande partie des figures les plus visibles évoluent en effet dans le football, le basket-ball, le hockey ou le sport automobile féminins.
Cette évolution est positive, car ces compétitions ont besoin d’une gouvernance forte. Mais elle peut également créer une nouvelle forme de cloisonnement.
Les femmes seraient considérées comme naturellement qualifiées pour administrer le sport féminin, tandis que les hommes conserveraient le contrôle des ligues masculines, souvent beaucoup plus riches.
Quelques dirigeantes ont pourtant démontré qu’elles pouvaient intervenir dans des institutions mixtes ou dominées par les compétitions masculines. L’élection de Kirsty Coventry à la tête du CIO constitue, à ce titre, une avancée particulièrement importante.
La prochaine étape consistera à voir davantage de femmes diriger des fédérations nationales, des clubs masculins, des ligues majeures, des groupes multisports et de grandes entreprises de droits audiovisuels.
Le sport a besoin de compétences, pas d’un leadership genré
La présence croissante des femmes dans la gouvernance sportive ne signifie pas qu’elles dirigeraient nécessairement mieux que les hommes.
Certaines réussiront. D’autres commettront des erreurs. Leurs décisions seront discutées, contestées et évaluées comme celles de n’importe quel dirigeant.
C’est précisément cette normalisation qui constitue le véritable progrès.
Une femme ne devrait pas être nommée uniquement pour incarner la diversité, pas plus qu’elle ne devrait être jugée comme représentante de toutes les femmes.
Elle doit pouvoir accéder à une responsabilité pour ses compétences, exercer pleinement son pouvoir et répondre individuellement de ses résultats.
Mais l’égalité ne peut pas être invoquée dans un système où les mêmes réseaux masculins contrôlent durablement les candidatures, les financements et les nominations.
Les institutions sportives doivent donc élargir leurs viviers, préparer davantage de femmes à la gouvernance et assurer une plus grande transparence dans leurs processus de sélection.
De la participation au pouvoir
Le sport féminin entre dans une nouvelle phase de son histoire.
La première bataille consistait à permettre aux femmes de pratiquer. La deuxième visait à faire reconnaître leurs performances et à professionnaliser leurs compétitions.
La troisième bataille concerne désormais le pouvoir.
Qui possède les clubs ? Qui négocie les droits audiovisuels ? Qui définit les calendriers ? Qui répartit les revenus ? Qui protège les athlètes ? Qui décide des investissements et des infrastructures ?
Kirsty Coventry, Michele Kang, Cathy Engelbert, Nneka Ogwumike, Susie Wolff, Jayna Hefford, Jessica Berman, Lydia Nsekera et Ginette Ross n’occupent pas les mêmes fonctions et ne disposent pas des mêmes moyens.
Mais leurs parcours racontent une évolution commune : les femmes ne veulent plus seulement être présentes sur le terrain.
Elles entendent désormais participer pleinement à la direction des institutions qui organisent, financent et transforment le sport.
